我国农机渠道发展进入理性发展阶段似的

我国农机渠道建设不断加强、完善渠道络，健全销售体系，推动市场营销工作得到了较快发展。农机营销渠道已成为推动企业发展、传递产品价值、满足市场需求的有效载体。

（一）渠道发展形成自身规律。从整体上看，我国农机市场经过6０多年来的发展，农机渠道已经形成自身独特的发展特点、成长路径和成功规律。一是构筑自身发展路径。我国农机企业走过了行政推动、计划配置，机制转换、体制转轨，市场导向、深化改革，资源优化、战略整合四个发展历程。企业营销观念也经历了生产导向、产品导向、销售导向、市场营销导向四个前进阶段，目前正向创新突破发展历程、社会和谐营销阶段发展。二是形成双赢发展格局。农机企业按照市场发展的要求，根据阶段性的目标任务，围绕企业发展战略、目标导向，坚持企业、经销商融合发展，实施创新驱动，不断优化、调整和整合营销络，主动推进做大做强、做精做专管理目标。三是渠道成效稳步推进。农机企业渠道实行区域品牌代理制度，产品实行经销管理，构筑分级、分层的络管理，基本形成布局国内、辐射国外、长效发展的营销络，全面支撑起农机企业的营销工作。

（二）渠道建设不断得到完善。农机企业不断建立健全管理制度、流程，创新营销管理，丰富、完善渠道建设。一是实施目标管理。我国农机渠道基本形成明确目标、决策科学、节点具体、反馈绩效的管理模式。主导农机企业主动制定渠道发展战略，依据品牌目标市场、覆盖区域，结合组织目标策划、管理组织中长期及年度渠道建设微机屏显式液压万能实验机操作规程，形成动态协同模式。经销商按照企业要求，开展市场管理、渠道布局、实施产品销售和服务管理，完成企业销售任务和建设目标。二是实施闭环推进。农机企业积极推进实施渠道优化战略，建立经销商业绩和资信评估体系，实施品牌店、专营店需重新设定系统、专卖店等分类络管理。规范实施经销商信用管理政策，利用价值杠杆，引导经销商进行市场预测、市场开拓和市场维护，提升经销商自我发展能力。经销商建立健全市场分析、整机销售、配件供应、售后服务、信息反馈、技术培训、售后服务、客户管理模式，推进以产需互动和价值增值为导向，由提供农机产品向提供全生命周期管理转变，由提供农业装备向提供系统解决方案转变。三是加强信息融合。推进农机营销走向信息化、络化管理。加强构筑电商平台，实现线上线下的并重互补。线上平台为用户提供产品信息、优惠信息、产品培训、农机销售、报修、购商城等领域，方便农机用户购买和使用，用户下提货、维修。

（三）渠道绩效促进协同发展。农机渠道作为生产、销售和市场、用户价值链环节的重要“通道”，在自身发展绩效提高的同时，促进了价值链协同环节的共同发展。一是不断续写农耕文明。正是在农机渠道的作用下，我国一代代农机产品走向田间、服务农业，由“锄头、镰刀、扁担、耕牛”组成的耕作方式，转变为耕种管收一体化机械作业的模式，创新、构筑了新的农耕文明。农民不再“面朝黄土背朝天，弯腰弓背几千年”，耕作环境得到全面改善。二是持续优化农机作业水平。农机工业越来越强，能够用现代工业装备农业，大中型、中高端、复合型农业机械销售得到全面发展，逐步提高了重要农时、重点作物、关键生产环节的农业机械化作业水平。全面提高抗拒自然灾害能力，有力保障了农业的抢收抢种、丰产丰收。三是有力促进“三农”发展。在购机补贴政策的推动下经过10多年的发展，我国“三农”建设取得显著地成效。农作物耕种收综合机械化率达到63%，超过“十二五”规划目标3个百分点，为巩固农业农村经济发展好形势提供了有效保障。2016年我国粮食总产量达到6.16亿吨，继续保持历史高位状态，有力保障了我国粮食战略安全。

二、渠道转型面临的突破因素

随着区域种植结构调整、农机产品换代升级、农机市场增速调整的有序推进，农机渠道转型要求加快，需要面对存量市场、专营发展、精细化管理等资源、能力和创新的全面突破。

（一）资源提升乏力。我国农机渠道两万余家左右，大企业谋强、小企业趋专，聚集资源优势是发展中面临的制约问题。一是发展制约方面。随着农机产业转型步伐加快，对渠道的经销能力提出相应的要求。农机产品销售价格的“天花板”与成本价格的“地板”，形成双向挤压。农机品质提升，部分农机渠道服务能力需要进一步提高。渠道间竞争加剧，价格竞争现象突出，部分区域产品赊销进一步增加了渠道竞争压力。二是厂商融合方面。农机企业产业链不断丰富和完善，大中型企业稳步推进专营化渠道，提高企业的竞争力。进一步规范渠道管理，避免渠道冲突，实施终端下沉。农机渠道传统的多品牌、多产品竞争模式带来相应升级要求。三是资源整合方面。农机企业需要与农机渠道的发展目标的契合与协同，聚合优势资源，避免出现新型营销模式、产品服务能力、全程机械化支持、示范农场建设等需要的资源“痛点”现象，导致在新一轮竞争中处于不利。

（二）能力需要提高。农机渠道亟待提升发展能力，阶段性发展、目标式提升，实现能力协同是发展中面临的突破因素。一是获取客户的能力需要提高。用户需求是企业市场营销的基础。农机渠道拥有先发的客户管理优势，需要有序改变客户走访用户不足、产品体验缺少、终端拦截能力薄弱的现象，扩大影响辐射，推动目标实现。二是把握机遇的能力仍要加强。避免被动适应环境，出现路径迷失。主动出击、把握机遇，根据区域政府扶持重点，种植模式转变带来的农机农艺变化，从全程机械化发展的重点方向、薄弱环节寻找自身的定位。三是适用环境的能力有待突破。实现经营指标，面对多种压力。需要进一步提高适应环境的能力，对竞争格局的把握更加精准、精细，推进精准策略的实施。

（三）创新手段不足。市场竞争不主动就被动，摒弃粗放方式、追求科学发展，坚持创新手段是发展中面临的重点课题。一是坐商向动商转型不快。部分农机渠道还没有成为动商。不改变坐商现象将会局限于传统的、被动的营销方式，缺乏主动市场分析、用户研究、终端拦截等市场意识和竞争行为，不掌握市场趋势、产品导向和用户需求，市场响应能力和销售水平就会降低，只能等客上门，造成经营被动。二是卖场向市场转变缓慢。主要标志是注重卖场宣传，忽视市场拓展。一方面在客户座谈、产品演示会、产品巡展、工厂体验等缺乏相应的投入；在农机合作社、家庭农场、种粮大户以及示范园建设、二手车业务等需求探测、拦截、满足方面缺乏相应的竞争举措。另一方面产品销售没有融入“三农”全产业生态圈、农业产业的全程、全周期农业装备一体化解决方案需求。三是线下向线上力度不足。注重传统的营销模式，市场营销缺乏信息化、络化管理，对电商模式、、微博等新营销模式的研究和应用不足，难以实现线上线下的并重互补，短期内难以实现新的销售模式升级。

三、着力构筑渠道发展的驱动力

加快构筑渠道建设的驱动力。顺应国内国际市场需求升级趋势，抢抓新一轮产业转型、渠道升级机遇，不断培育独特资源、构筑创新能力、形成稀缺技术，在新的基础上实现新发展。

（一）培育独特资源。当前，我国农机行业发展进入“新常态”，发展的方式、路径开始转型和升级，需要培育渠道独特资源，提高先进产品供给能力，形成新的发展动能，支撑企业发展。一是建立支撑渠道发展的战略资源。依据市场机制来优化企业要素配置、调整资源结构，优化、增加核心竞争力的营销资源，培育“人无我有、人有我优、人优我特”独特的资源优势。从供给端即生产端入手，通过调整结构解决问题，改善供给、释放需求。二是凝聚实力的推进资源。发挥市场机制的作用，构建资源高效配置、高效利用的管理平台，从产业链、价值链环节全面提升技术、制造、销售服务等协同性，构建人财物、产供销、责权利互动相应机制，形成资源推进的溢出效应和增值效应，全方位全视角构筑渠道资源价值增值的闭环机制和发展动力。三是具备升级的传统资源。从需求端入手，从立项和投入环节着眼于解决周期性和总量性资源统筹、利用和升级。化解制约渠道发展的“天花板”，实施资源的退出、优化和升级，提高产业、市场升级与切换，提高中高端产品制造和市场资源投入和转换率，不断推动渠道活力的提升。

（二）增强创新能力。我国农机行业发展的体制性、结构性、素质性矛盾依然存在，创新是突破发展矛盾的必由之路，需要提高战略定力、发展能力和机制活力水平，解决渠道发展中“瓶颈”和“制约”因素。一是做好创新能力的顶层设计。统筹谋划、综合考虑、全盘推进创新能力建设，形成推进战略目标定力。查找、弥补渠道创新能力薄弱的主要矛盾，查缺补漏、凝强筑优，从能力发展的全面性、决定性发力，进行系统性、整体性、协同性的总揽、协调和谋划、布局，寻求超大创新能力提升的总体和全面解决方案。二是提高协同发展能力。从渠道着力，不断探索符合市场规律、体现企业优势、具有自身特色的创新能力，增强对市场机会的捕捉能力和把握能力。建立健全有利于企业创新的制度与激励机制，形成市场快速反应机制、科学决策机制、人才激励机制等，为企业渠道创新有力支撑。提高合作意识，增强创新和依托外部优质资源联合创新的能力，提高企业的核心竞争力。三是用创新能力把握发展趋势。建立与创新接轨的绩效机制，调动鼓励创新、积极创新、创新创效的积极性，用创新能力优化资源、推进目标。及时总结、全面把握、深刻提炼创新的成功经验和发展路径，为整体实践取得关键环节和重点的突破。

（三）形成稀缺技术。站在国际视野、对标行业先进、追索发展规律，充分整体而言2013年美国塑料机械定单较去年增加8%.其中抓住引领企业发展的阶段性或长期稀缺、独占技术，为渠道提供强力支持。一是积极构筑技术平台。追求主导产业和战略产业的核心技术和营销模式，掌握竞争的主动权，占据产业链的高端，赢得竞争优势。产品上脱离产业链低端，渠道上避免成为“组装车间”、“加工基地”的输送带。二是尊重创新规律。促进渠道技术要素流动、聚集和优化配置，形成良好的技术融通环境。界定市场的地位，把握、顺应市场发展主动权，持续保持领先优势或缩短与领先企业的差距。坚持把引进、培养、使用、

凝聚高端人才稀缺人才作为提升企业核心技术支撑。三是尽快实施稀缺技术突破。推动渠道持续升级，努力抓住前瞻技术、管理创新带来的先发优势，构建新的营销模式、客户服务模式和运营模式。大力推进电子商务、移动金融等方面的创新传导，为终端客户提供高品质产品和全套农业装备解决方案，早日突破渠道、产品、服务等同质化现象，形成自身独特的技术优势。

四、持续推动渠道建设再上新台阶

构建与企业发展阶段相适应的渠道价值，创新企业竞争模式。坚持问题、目标导向和倒逼机制，努力实现企业营销目标。

（一）明晰渠道发展目标。顺应内外部环境趋势，优化、配置资源，提升、盘活能力，形成战略、战役、战术承接，目标、路径、方法互补的模式和平台。一是战略定位清晰。承接发展战略，形成渠道战略，构筑中长期发展战略、年度业务计划、季度分解目标相互延续、支撑和协同的格局。构操作简单筑全价值链、产业链、营销链协同发展体系，落实产业地图坐标、市场格局定位、客户周期维护，确立阶段性做强做大、做专做精目标。二是策略合同推进。策略强化双赢策略，摒弃零和思维，与经销商共同成长、发展。根据不同区域、不同渠道的发展目标，实行并行管理、先发统筹、一体推动。支撑渠道坚持强、大兼备，以强促大、大强互补，全面提升市场占有率；发展渠道实行专、精同步，以专促精、专精一体，培育差异化优势。细化竞争方式、发展路径、支撑载体，确立敏捷高效经销商管理架构、店面建设标准，落实销售任务，传递企业价值。三是载体具其寿命提高了大约倍体可行。扶持非专营向专营转变，实现旗舰店、品牌店、专营店多系列支撑。通过价值杠杆和政策调节，强化企业营销团队、经销商由坐商向动商转变、由重销量向重能力转变、由重短期业绩向重管理转变，全面提升渠道中长期经营能力。

（二）优化渠道发展路径。发展企业与经销商协同优势，全面加强营销体系建设、全面优化营销团队能力、全面提升整体营销能力。一是营销体系保证。建立产供销、人财物、责权利相互融通、同步促进、协同发展。优势互补、短板提升、协同推进，凝聚企业整体资源，提高市场响应和竞争能力。健全制度、完善流程，固化管理经验、优化成长模式，树立营销管理持续提升的全面优势。坚持端到端、跟到跟推进，构建全新竞争链。二是能力协同推进。对内提高团队市场管理能力、执行能力，加强渠道的开拓与渠道的管控；对经销商着重培育发展机制，完善市场分析、终端拦截和客户关系维护职能，建立健全零销状态下的动商、行销及大客户重点管理，全面提升经销商的经营能力。三是推行主动管理。由终端申报管理向终端服务管理转变，依据市场变化和竞争对手表现，对经销渠道管理进行前期介入、过程参与、共同谋划，提高渠道管理敏捷度和高效性。沉入终端、乡镇拦截，提高终端管理水平。主动服务、动态监控，确保渠道间不重叠、不冲突、有边界、相交融。

（三）培育营销竞争业态。构建与企业发展阶段相适应的价值体系、竞争业态，创新企业生态圈融合，促进企业渠道发展。一是创新营销模式。立足粮食作物、经济作物作业全程机械化需求、农业装备全生命周期价值链进行一体化延伸、并进，探索、寻找新的发展机遇。不断优化农机产业链布局，推进农机产品融入“三农”全产业生态圈建设，有序介入产前、产中、产后所需农资、农艺、粮食加工等产品和资本产业，由传统的成本竞争向以体系为支撑的“三农”全套价值解决方案的创新竞争转变。二是融入信息化平台。着力推进“互联+电商”融通，实现线上线下同步发展。运用电商模式、、微博等络资源，联动价值链和产业链，丰富、优化、建立企业发展的营销新业态，提高销售信息收集能力、订单获取能力和需求满足能力，最终实现各方共赢的生态圈。三是实施敏捷化销售。增强产品宣传、体验和推广的主动性，培养深入乡村、地头的销售能力，用动商、行销、敏捷方式与终端需求无缝对接。建立终端拦截机制，抓住农机合作社、家庭农场、农机大户等客户群体的需求研究和双向沟通，加大拦截力度，实施客户需求到满足的全过程参与、保姆式销售、全周期管理，形成端到端的快速反应机制，满足客户需求。加强竞争态势的营销资源、产品平台、市场响应等研究、跟踪，提高竞争的主动权。精准市场布局，发挥协同效应，丰富渠道价值。